Les formes principales d’exercice au travail des violences managériales décrites dans l’article précédent (1/2) sont :
- le harcèlement moral, discriminatoire, ou organisationnel, qui vise à rejeter voire à désaffilier le salarié.
- le stress, né du déséquilibre ressenti par une personne entre ce qu’on lui demande de faire et les ressources dont elle dispose pour le faire.
- les techniques d’injonction paradoxale qui sont des manières de déstabiliser le salarié dans sa relation au réel du travail.
- des formes de maltraitance comme la relégation, la placardisation.
Ces éléments mettent en lumière la nature des risques psychologiques potentiels. Au quotidien, dans l’exercice empêché de bien faire son travail selon des critères validés et légitimes, un salarié ne peut plus se situer et ne peut plus être situé.
Le premier risque est de se perdre dans sa construction identitaire.
Le deuxième risque est que cette construction entravée, tant personnelle que professionnelle, engendre une perception pervertie et culpabilisante de la situation.
Le troisième risque, dans l’augmentation de la souffrance vécue, est l’atteinte de la santé, mentale et physique, la possibilité d’une décompensation avec pour conséquences possibles différentes pathologies :
- des pathologies mentales post-traumatiques : troubles anxieux, angoisse, troubles du sommeil, alcoolisation, tabagisme excessif, troubles cognitifs, déni du corps, dépression, suicide,
- des pathologies de surcharge : activisme, surmenage, absentéisme, burn out,
- des lésions par hyper sollicitations : troubles musculo-squelettiques, lésions digestives,
- des conduites délictueuses (vol, fraude…),
- des décompensations de nature psychotique (paranoïa, délires, schizophrénie).
Un salarié harcelé, stressé, tenaillé par la peur d’une échéance irréalisable, déstabilisé par une injonction paradoxale, objet de violences psychiques comme physiques, ne peut pas, seul, reprendre la main sur sa situation. Des solutions existent, qui relèvent essentiellement de l’organisation du travail :
- favoriser la restauration de la solidarité et le respect de temps d’échanges informels,
- dire l’assurance d’être écouté et entendu en cas de situation délétère,
- permettre la liberté d’être créatif dans les solutions quotidiennes à trouver pour faire son travail,
- privilégier la coopération et non l’individualisme,
- intégrer l’analyse d’un psychologue du travail dans la réflexion organisationnelle,
- refuser la pratique de techniques managériales délictueuses et pathogènes.
-
Cela suppose pour l’organisation du travail d’accepter de prendre le risque innovant d’autoriser à ses employés la controverse sur l’organisation du travail, de participer à la construction du « vivre ensemble », de le discuter, de l’imaginer, dans le respect de l’espace psychique de chacun.
Valérie Tarrou
- le harcèlement moral, discriminatoire, ou organisationnel, qui vise à rejeter voire à désaffilier le salarié.
- le stress, né du déséquilibre ressenti par une personne entre ce qu’on lui demande de faire et les ressources dont elle dispose pour le faire.
- les techniques d’injonction paradoxale qui sont des manières de déstabiliser le salarié dans sa relation au réel du travail.
- des formes de maltraitance comme la relégation, la placardisation.
Ces éléments mettent en lumière la nature des risques psychologiques potentiels. Au quotidien, dans l’exercice empêché de bien faire son travail selon des critères validés et légitimes, un salarié ne peut plus se situer et ne peut plus être situé.
Le premier risque est de se perdre dans sa construction identitaire.
Le deuxième risque est que cette construction entravée, tant personnelle que professionnelle, engendre une perception pervertie et culpabilisante de la situation.
Le troisième risque, dans l’augmentation de la souffrance vécue, est l’atteinte de la santé, mentale et physique, la possibilité d’une décompensation avec pour conséquences possibles différentes pathologies :
- des pathologies mentales post-traumatiques : troubles anxieux, angoisse, troubles du sommeil, alcoolisation, tabagisme excessif, troubles cognitifs, déni du corps, dépression, suicide,
- des pathologies de surcharge : activisme, surmenage, absentéisme, burn out,
- des lésions par hyper sollicitations : troubles musculo-squelettiques, lésions digestives,
- des conduites délictueuses (vol, fraude…),
- des décompensations de nature psychotique (paranoïa, délires, schizophrénie).
Un salarié harcelé, stressé, tenaillé par la peur d’une échéance irréalisable, déstabilisé par une injonction paradoxale, objet de violences psychiques comme physiques, ne peut pas, seul, reprendre la main sur sa situation. Des solutions existent, qui relèvent essentiellement de l’organisation du travail :
- favoriser la restauration de la solidarité et le respect de temps d’échanges informels,
- dire l’assurance d’être écouté et entendu en cas de situation délétère,
- permettre la liberté d’être créatif dans les solutions quotidiennes à trouver pour faire son travail,
- privilégier la coopération et non l’individualisme,
- intégrer l’analyse d’un psychologue du travail dans la réflexion organisationnelle,
- refuser la pratique de techniques managériales délictueuses et pathogènes.
-
Cela suppose pour l’organisation du travail d’accepter de prendre le risque innovant d’autoriser à ses employés la controverse sur l’organisation du travail, de participer à la construction du « vivre ensemble », de le discuter, de l’imaginer, dans le respect de l’espace psychique de chacun.
Valérie Tarrou
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